Voidaanko hoitotyön johtamisella vaikuttaa sairaanhoitajien pysyvyyteen?

Maassamme valmistellaan historiallista sosiaali- ja terveydenhuollon palvelurakenneuudistusta. Uudistus tulee muuttamaan myös totuttua johtamisrakennetta nykyisestä (Aalto 2014). Pelkona muutoksessa on se, että hoitotyön johtajien ja esimiesten toimintaedellytyksiä ja asemaa heikennetään.

Hoitotyön johtamisella on todettu olevan tärkeä merkitys niin nuorten kuin ikääntyneiden sairaanhoitajien työssä jatkamiselle ja työhyvinvoinnille (von Bonsdorff  2009, Flinkman 2014). Näin ollen on mahdollista, että hoitotyön johdon ja esimiestyön aseman heikentäminen vaikuttaa kielteisesti sairaanhoitajien työssä ja ammatissa pysymiseen. Tällä voi olla vaikutusta työvoiman riittävyyteen jatkossa.

Hoitotyöntekijöiden työssä ja ammatissa pysyminen (retention) on ajankohtainen aihe niin eurooppalaisessa kuin globaalissa työvoimapoliittisessa keskustelussa. Nykyisestä osaavasta työvoimasta halutaan pitää kiinni kun terveydenhuollon työvoimapulan ennustetaan vaikeutuvan (Sermeus & Bruyneel 2010, US Department of Labor 2013).

Aikaisemmin terveydenhuollon työvoimapulaa pyrittiin helpottamaan nostamalla koulutusmääriä ja rekrytoimalla ulkomailta. Tämä ei kuitenkaan nykyisessä tilanteessa ole riittävä ratkaisu; pienenevät ikäluokat eivät mahdollista laajamittaista koulutuksen sisäänoton lisäämistä ja kansainvälisessä rekrytoinnissa on monia ongelmia.

Työvoimatutkija James Buchanin mukaan terveydenhuollon työvoimapula voidaan ratkaista hyödyntämällä nykyistä osaavaa työvoimaa entistä tehokkaammin esimerkiksi tehtäväkuvia laajentamalla (mm. konsultointi, diagnosointi ja lääkkeen määrääminen). Potilaan vastuuta terveydestään lisätään, jolloin hoitajien koordinoiva ja ohjaava rooli korostuvat. Avustavat tehtävät tulee Buchanin mukaan siirtää pois korkeasti koulutetulta hoitajilta, jotta osaavan henkilöstön koko työpanos voidaan hyödyntää hoitotyössä. Tämä osaamisen ja muutoksen johtaminen edellyttää osaavia hoitotyön johtajia sekä esimiehiä.

Työntekijöiden pysyvyys on tärkeää yhteiskunnan lisäksi myös organisaatioille, koska vaihtuvuus tulee niille osaamispääoman menettämisen lisäksi kalliiksi. Tuoreen kirjallisuuskatsauksen mukaan sairaanhoitajan lähteminen ja uuden työntekijän rekrytointi maksaa organisaatiolle Yhdysvalloissa, Uudessa-Seelannissa, Kanadassa ja Australiassa 20 561 dollarista jopa 48 790 dollariin (noin 16 000-32 000 euroa). Kustannukset muodostuvat suorista (rekrytointikustannukset) ja epäsuorista (perehdytys, alentunut tuottavuus) kustannuksista. (Duffield et al. 2014.) Hyvällä johtamisella ja esimiestyöllä on mahdollista niukkojen taloudellisten resurssien aikana säästää näistä vaihtuvuuden kustannuksista, jotka voivat olla jopa puolet sairaanhoitajan vuotuisesta palkasta.

Miten hoitotyön johtajat ja esimiehet voivat konkreettisesti vaikuttaa työssä ja ammatissa pysymiseen? Sosiaali- ja terveydenhuollon työntekijöiden pysyvyyden näkökulmasta työuralla voidaan tunnistaa kolme vaihetta, jotka ovat erityisen ratkaisevia ja joihin johtajien ja esimiesten on mahdollista vaikuttaa: 

(1) kaksi ensimmäistä vuotta, jolloin siirrytään opiskelijan roolista ammattihenkilön rooliin,

(2) uran keskivaihe, kun työkokemusta on noin 5-15 vuotta, sekä

(3) uran viimeiset vuodet ennen eläkkeelle siirtymistä.

Uran alkuvaiheessa hoitajien työssä pysymistä turvaavat riittävä perehdytys, mentorointi, työyhteisön sosiaalinen tuki, vähäinen työstressi, mahdollisuudet kehittyä työssä sekä edetä uralla. Myös mahdollisuus toteuttaa korkealaatuista ja eet­tisesti kestävää hoitotyötä on uran alkuvaiheessa vastavalmistuneille tärkeää (Flinkman & Salanterä 2014).

Uran keskivaiheessa erityisesti palkkaus, työsuhteen edut, toimivat suhteet kollegoihin, joustavat työajat ja mahdollisuus jatkuvaan koulutukseen ovat nousseet esille tekijöinä, jotka pitävät hoitajia työssään (McGillis Hall et al. 2011). Näiden lisäksi miellyttävä työilmapiiri on tärkeä työssä pitävä voima (Tummers et al. 2013).

Suomalaisia ikääntyneitä sairaanhoitajia koskevassa väitöstutkimuksessaan von Bonsdorff (2009) osoitti johtamisen merkityksen työntekijöiden työssä jatkamiselle. Tutkimukseen osallistuneet sairaanhoitajat arvostivat esimiehen tunnustusta, mahdollisuutta käyttää taitojaan monipuolisesti, joustavia työaikoja sekä työn jatkuvuutta. Rahallinen palkitseminen motivoi erityisesti ikääntyviä sairaanhoitajia. Kansainvälisen kirjallisuuskatsauksen (Moseley et al. 2008) mukaan eläkeikää lähestyviä sairaanhoitajia motivoi työssä erityisesti arvostus, työn autonomia, haasteet, kehittymismahdollisuudet, työvuorojen joustavuus ja riittävä taloudellinen turva.

Hoitotyön johtajien ja esimiesten rooli on keskeinen, kun koulutetun hoitohenkilöstön osaamista johdetaan tulevissa sote-rakenteissa siten, että resurssit ovat parhaassa mahdollisessa käytössä ja työ on kustannustehokasta. Työntekijöiden pysyvyys edellyttää hyvää johtamista; hyvä hoitotyön toimintaympäristö ja työilmapiiri eivät synnyt tyhjästä – ne vaativat määrätietoista ja systemaattista työtä.

Mervi Flinkman, sh, TtT
Työvoimapoliittinen asiantuntija,
yhteiskuntasuhteet ja kehittäminen toimiala, Tehy ry

Lähdeluettelo:

Aalto P. (2014). Muutos sosiaali- ja terveydenhuollon organisoinnissa ja hoitotyön johtajuus. Hoitotiede 3(26), 231-231.

von Bonsdorff  M.E. (2009): Intentions of early retirement and continuing to work among middle-aged and older employees. Jyväskylä Studies in Business and Economics 83. University of Jyväskylä, Jyväskylä. Doctoral thesis. https://jyx.jyu.fi/dspace/bitstream/handle/123456789/21764/9789513936730.pdf?sequence=1

Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor, Occupational Outlook Handbook, 2014-15 Edition. (2014). Registered Nurses. http://www.bls.gov/ooh/healthcare/registered-nurses.htm

Duffield C. M., Roche M. A., Homer C. A., Buchan J. & Dimitrelis S. (2014). A comparative review of nurse turnover rates and costs across countries. Journal of Advanced Nursing. doi: 10.1111/jan.12483

Flinkman M. (2014). Young registered nurses’ intent to leave the profession in Finland – a mixed-method study. Annales Universitatis Turkuensis D 1107. http://www.doria.fi/handle/10024/95711 

Flinkman M., Salanterä S. (2014). Early career experiences and perceptions – a qualitative exploration of the turnover of young registered nurses and intention to leave the nursing profession in Finland. Journal of Nursing Management. DOI: 10.1111/jonm.12251

McGillis-Hall L., Peterson J., Lalonde M., Cripps L. & Dales L. (2011). Strategies for retaining midcareer nurses. The Journal of Nursing Management 41(12), 531-537.

Moseley A., Jeffers L. & Paterson J. (2008). The retention of the older nursing workforce: a literature review exploring factors that influence the retention and turnover of older nurses. Contemporary Nurse 30(1), 46–56.

Sermeus, W., Bruyneel, L., 2010. Investing in Europe’s health workforce of Tomorrow: Scope for innovation and collaboration. http://www.healthworkforce4europe.eu/downloads/Report_PD_Leuven_FINAL.pdf:

Tummers L.G., Groeneveld S.M. & Lankhaar M. (2013). Why do nurses intend to leave their organization? A large-scale analysis in long-term care. Journal of Advanced Nursing 69(12), 2826–2838.