Keneltä puuttuu tänään hoitaja?

 

Jokaisen hoitotyön esimiehen haasteena on varmistaa riittävä hoitohenkilökunnan määrä ja osaaminen yksikössään.¹ Erityisen haastavaa on vastata äkillisestä poissaolosta johtuvaan tarpeeseen, esimerkiksi sairauslomista johtuen². Käytännössä tämä tarkoittaa varahenkilöstön^3,4 tai ulkopuolisen sijaisen käyttöä. Varahenkilöstö on toimiva ratkaisu, mikäli sitä käytetään äkillisten poissaolojen korvaamiseen. Varahenkilöstö on kuitenkin hyvin usein sidottu pitkäaikaisiin sijaisuuksiin. Ulkopuolisen sijaisen palkkaamiseen ei välttämättä ole taloudellisia resursseja. Toisaalta, osaamisen korvaaminen ulkopuolisella sijaisella saattaa olla haasteellista.

 

Hoitohenkilökunnan äkilliset poissaolot koskevat myös muuta henkilökuntaa: hoitajalta tai lääkäriltä puuttuu työpari tai tiimin jäsen. Yksikön sisäiset järjestelyt esimerkiksi äkilliset työvuoron vaihdot tai työvuoron suorittaminen alimiehityksellä kuormittavat jäljelle jäänyttä henkilökuntaa.  Mikäli työvuoro puutokseen saadaan ulkopuolinen sijainen, tulee osa olemassa olevasta työpanoksesta jakaa perehdyttämiseen. Osaamisen varmistaminen on haaste, joka toki riippuu sijaisen työkokemuksesta ja kokemuksesta työskentelystä juuri siinä yksikössä, johon hän tulee korvaavaksi työvoimaksi.

Hoitohenkilökunnan äkilliset poissaolot vaikuttavat myös potilaan hoitoon. Hankalammissa tapauksissa sovittuja tutkimus- tai toimenpideaikoja joudutaan peruuttamaan. Tällä saattaa olla potilaalle vakavia seurauksia sairaudentilasta riippuen. Hoitojonojen kasvaminen tietää henkilökunnalle työtahdin tiivistymistä ja mahdollisten ylitöiden lisääntymistä. Hoitohenkilökunnan äkillinen poissaolo saattaa vaikuttaa myös potilaan kokemaan hoidonlaatuun. Erityisesti vakavien sairauksien yhteydessä omahoitajuus korostuu. Potilaalle vieraan hoitajan läsnäolo ei välttämättä riitä korvaamaan oman hoitajan antamaa tukea.

Keneltä siis puuttuu hoitaja? Hoitotyön esimieheltä, hoitajalta, lääkäriltä ja ennen kaikkea potilaalta. Äkillisten poissaolojen korvaamisessa voidaan hyödyntää organisaation olemassa olevaa henkilökuntaa lainavuoromallin avulla. Mallissa hoitohenkilöstö siirtyy sovittujen pelisääntöjen mukaisesti, todelliseen tarpeeseen perustuen, toiselle osastolle tekemään tarvittavan työvuoron. ^4,5 Yksiköstä toiseen siirtyvän työntekijän työsuoritetta kutsutaan lainavuoroksi. Lainavuoromallin avulla voidaan vaikuttaa työn kuormittavuuteen ja ruuhkahuippuihin sekä taata tasalaatuisempi hoito ja potilasturvallisuus.⁴ Terveydenhuollon kuormittuneisuutta kuvaa tyypillisesti vaihtelut. Työyksiköiden kuormittuneisuus vaihtelee esimerkiksi potilaiden hoitoisuuden tai määrän perusteella⁵. Tämä vaihtelu saattaa olla peruste ja toisaalta myös mahdollisuus lainavuoromallin käyttöönotolle.

 

Miten lainavuoromalli sitten poikkeaa ulkopuolisen sijaisen käytöstä. Lainavuorossa siirretään aina perusosaamista. Lainavuorolaisella on jo työorganisaation tuntemus ja mahdollisesti kokemusta erikoisalasta. Tätä osaamista voidaan hyödyntää tehokkaasti työparityöskentelyn ja selkeiden työtehtävien avulla. Lainavuoromallin käytöstä ei aiheudu organisaatiolle ylimääräisiä palkkauskustannuksia. Tiedetään, että hoitohenkilökunnan siirtyminen oman erikoisosaamisalueensa ulkopuolelle saattaa aiheuttaa tyytymättömyyttä ja ahdistusta^5,7 ja liikkuvuuteen suhtaudutaan usein negatiivisesti⁸. Osaksi tämä liittyy epämukavuuden tunteeseen, koska omassa yksikössä on turvallisempaa ja tutumpaa toimia. Toisaalta ahdistusta aiheuttaa se, ettei vieraan yksikön työtapoja ja rutiineja tunneta.^5,9  

 

Hoitotyön esimies on usein roolissa, johon tämä tyytymättömyys kohdistuu. Tyytymättömyyttä ja ahdistusta voidaan kuitenkin lievittää monin eri tavoin. Lainavuorojen toteuttamisessa tulee noudattaa yhteisesti sovittuja pelisääntöjä⁴, tukea tasapuolisuutta ja varmistaa työparityöskentelyn toteutuminen. Selkeät ohjeet työnsisällöstä helpottavat epävarmuuden tunnetta ja parantavat potilasturvallisuutta^7,8. Lainavuoroa edeltänyt lyhytkin työkierto edistää hoitajan selviytymistä vieraassa yksikössä^4,7.  Raportoinnille tulee varata riittävästi aikaa ja sen tulee olla suullinen¹⁰. Henkilöstön tuki, riittävä kommunikointi ja mahdollisuus palautteenantoon auttavat lainavuorohoitajaa.

Myös hoitotyön esimies on uudenlaisen haasteen edessä. Perinteisesti omaan yksikköön kohdistuneen ajattelun sijaan, lainavuoromallissa pitää ajatella myös naapuriyksikön tilannetta. Omalla systemaattisella toimintatavalla tuetaan myös hoitotyöntekijöitä. Lainavuoromallilla ei tule vaarantaa oman yksikön potilasturvallisuutta. Peruste lainavuoron antamiselle tai pyytämiselle tulee löytyä yhteisesti laadituista pelisäännöistä.  Organisaatiotasolla tuleekin huolehtia osaamisesta riittävällä koulutuksella, mahdollistamalla työkierrot ja kehittämällä kannustusjärjestelmiä, jotka osaltaan tukevat sekä motivoivat hoitohenkilökuntaa osallistumaan mallin toteuttamiseen.

Tuominen Outi, Sh, TtM, Tohtoriopiskelija

Turun yliopisto, Hoitotieteen laitos

ouantu@utu.fi

 

 

Lähteet:

1.      STM 2012. Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma KASTE 2012–2015. Sosiaali- ja terveysministeriö. www.stm.fi/julkaisut/nayta/_julkaisu/1578410

2.      STM 2007. Puheenvuoroja työn kuormittavuudesta Sosiaali- ja terveysministeriön selvityksiä 2010:17. http://www.stm.fi/julkaisut/nayta/-/_julkaisu/1545804

3.      Dziuba-Ellis J. 2006. Float Pools and Resource Teams: A Review of the Literature. Journal of Nursing Care Quality 21(4), 352 – 359.

4.      Heikkilä A, Junttila K & Torppa K. 2011. Vetovoimainen ja terveyttä edistävä terveydenhuolto 2009–2011 (VeTe) Hoitotyön henkilöstövoimavarojen hallinta -hanke (HH). http://www.vete.fi/Raportit/HH/Loppuraportit/HH_Raportti_R16B.pdf

5.      Strayer N & Daignault-Cerullo EM. 2008. Closed staffing: a staff nurse strategy. Critical Care Nursing 28(6), 51 – 57.

6.      Pitkäaho, T. 2011. Hoitotyön henkilöstömitoitus ja tulos kompleksisessa erikoissairaanhoidon

toimintaympäristössä. Itä-Suomen yliopisto, terveystieteiden tiedekunta.

7.      Bates K. 2013. Floating as a reality: helping nursing staff keep their heads above water. MED-SURG Nursing, The Journal of Adult Health 22, 197 – 199.

8.      Roach J, Tremblay L, Carter J. Orthopaedic essentials. Hope floats an orthopaedic tip sheet for float pool nurses. Orthop Nurs. 2011;30(3):208–212

9.      Rudy S & Sion J. 2003. Floating: managing a recruitment and retention issue. Journal of Nursing Administration 33(4), 196 – 198.

10.  Krautkramer S. 2007. Improved Content and Process of Shift Report in a Float Pool in a Mid-western Pediatric Hospital. Journal of Pediatric Nursing 22(2), 146.

 

 

 

Hyvä kivunhoito – miten sen toteutumista arvioidaan?

Jokainen sairaanhoitaja haluaa antaa potilailleen hyvää ja laadukasta hoitoa. Tähän velvoittavat niin potilaslakimme (785/1992) kuin ammattikuntamme eettiset ohjeetkin. Miten me sitten sairaanhoitajina ”todistamme”, että näin myös käytännössä tapahtuu joka päivä kaikkien potilaiden kohdalla riippumatta siitä, kuka on työvuorossa ja mikä on vuorokaudenaika tai viikonpäivä?

Yksi mahdollisuus seurata ja varmistaa hyvän ja laadukkaan hoidon toteutumista on care bundlen toteutumisen arviointi. Care bundle on laatutyökalu, johon on niputettu yhteen muutamia tutkitusti vaikuttaviksi todettuja interventioita, jotka yhdessä toteutuessaan vaikuttavat myönteisesti hoidon lopputulokseen ja siten parantavat hoidon laatua. (Resar ym. 2013).

 Care bundlen toteutumisen arvioinnin avulla voidaan seurata potilaan hoidon laatua koko prosessin ajalta tai kohdistaa care bundle johonkin rajattuun hoidon osa-alueeseen. Care bundle on mainio apuväline mm. muun muassa hoitosuositusten toteutumisen seurantaan, mutta toisaalta yksittäisen care bundlen toteutuminen voi olla osa laajempaa care bundlea.

Omassa organisaatiossani haluttiin saada tietoa siitä, miten hoitotyön suositus aikuispotilaan kirurgisen toimenpiteen jälkeisen lyhytkestoisen kivun hoitotyöstä elää käytännössä. Suosituksen jalkauttamiseksi oli tehty paljon työtä, muun muassa koulutettu kivun hoidosta vastaavia sairaanhoitajia, mutta kivunhoidon tuloksista ei ollut saatavilla systemaattista tietoa.

Care bundleen valikoitui kuusi interventiota, jotka yhdessä toteutuessaan takaavat, että potilas saa suosituksen mukaista hyvää ja laadukasta kivunhoitoa. Care bundlen toteutumisen arviointia varten tiedot kerätään manuaalisesti potilastietojärjestelmästä kerran kuukaudessa. Toteutumisen arviointi tehdään kaikki tai ei mitään -periaatteella, koska siinä ei arvioida yksittäisen intervention vaikutuksia vaan niiden muodostamaa kokonaisuutta.

Tulokset osoittavat, että hoitotyön suositus ei vielä kaikilta osin toteudu leikkauksen jälkeisen lyhytkestoisen kivun hoitotyössä. Potilaita ohjataan kivun hoitamisessa, mutta sen syistä, arvioinnista ja mahdollisista sivuvaikutuksista puhutaan vähemmän. Kipua hoidetaan ja arvioidaan levossa kohtuullisen hyvin, ja sen sijaintia, luonnetta ja ajallisuutta arvioidaan myös. Sen sijaan kivun arviointi liikkeessä toteutuu huonommin kuten myös kivun arvioiminen aina kivunlievitysintervention jälkeen. Käytettävä kipumittari valitaan yhdessä vain noin joka neljännen potilaan kanssa.

Vaikka care bundlen toteutuminen arvioidaankin kaikki tai ei mitään -periaatteella, voidaan sen eri osien tuloksia tarkastelemalla havaita kivunhoidon osa-alueita, joita pitää kehittää, jotta potilaan hyvä hoito toteutuisi. Toimintatapojen muuttaminen näyttöön perustuviksi vaatii nykykäytännön näkyväksi tekemistä ja tässä care bundlen toteutumisen arviointi on kelpo apuväline. Positiivisina sivuvaikutuksina on noussut esiin kirjaamiskäytäntöjen yhtenäistämistarpeita ja hoitotyön sisällön määrittämistarpeita, joten care bundlen vaikutukset laadun parantamiseksi voivat olla alkuperäistä tarkoitusta laajemmat.

Satu Rauta

esh, TtM, tohtorikoulutettava

Turun Yliopisto, Hoitotieteen laitos

saraut(at)utu.fi

Lähteet:

Resar R, Griffin FA, Haraden C, Nolan TW. Using Care Bundles to Improve Health Care Quality. IHI Innovation Series white paper. Cambridge, Massachusetts: Institute for Healthcare Improvement; 2012. Luettavissa osoitteessa: www.IHI.org