Information system’s impact on shift leaders’ indoor movement in emergency departments

Rising incidents of emergency department (ED) shift leader’s manual operation workflow is an increasing concern in ED operational information management. Shift leaders have a challenging task in running EDs. Currently, EDs are overcrowded, congested and patients are becoming more diverse. Staff have less and less time to carry out clinical monitoring and decision-making. In addition, there is increasing pressure to receive and repatriate patients. New information systems can help to cope with the increasing workload in busy ED operations management. (Lundgrén-Laine et al. 2013; Peltonen 2019)

The purpose of the study was to explore the movement of shift leaders before and after the implementation of the Columna Clinical Logistics (CCL) information system in the ED. A Bluetooth-based indoor positioning system was used in the study and 752 beacon records were collected between 2015-2016.

The results showed that there were differences in the stay time and the number of visits between the control units. In the intervention unit, the results of descriptive analysis of ED shift leaders' movement showed that the number of visits and the stay time were different between before and after implemented the CCL system. A statistical difference was seen in the nurse shift leaders’ movement during on-call hours (p=0.0193) before and after system implementation. 

The use of the CCL system can reduce the room visits and stay time by ED shift leader to collect relevant information, save leaders' time and energy, and improve the management efficiency of ED daily operation. Compared with normal office hours, the movement change of nurse shift leader during on-call hour is more significant. The use of the CCL system has not been able to significantly reduce the room visits and stay time for physician shift leader to collect relevant information. However, these findings must be interpreted with caution due to the limitations. More research is needed to validate these findings. 

Keywords: Emergency department; information system; shift leader; operations management

Author information 

Zhuqing Ren

RN, MNSc

Department of Nursing Science

University of Turku

Zhuqing.z.ren(at)utu.fi

 

References

Lundgrén-Laine, Heljä, Maria Kalafati, Elina Kontio, Tommi Kauko, and Sanna Salanterä. 2013. “Crucial Information Needs of ICU Charge Nurses in Finland and Greece.” Nursing in Critical Care 18(3):142–53.

Peltonen, Laura-Maria. 2019. Lectio Praecursoria, Information Needs in the Day-to-Day Operations Management of Hospital Units. Vol. 11.

Hoitotyön lähijohtajien vastuut ja tilannetietoisuus sairaalaympäristössä

Sairaalan päivittäisestä toiminnasta vastaavien hoitotyön lähijohtajien vastuut ja tehtävät ovat moninaisia. He organisoivat terveydenhuollon suurimman ammattiryhmän työtä ja varmistavat, että voimavarat jaetaan tasaisesti, jotta jokainen potilas saa tarvitsemaansa hoitoa samalla kuin henkilöstön työkuorma on kestävällä pohjalla ja hoitotyön laatu on korkeatasoista. Tähän asti lähijohtajien työtä ja siihen yhteydessä olevia tekijöitä on kuitenkin tutkittu kohtalaisen vähän, vaikka heidän toiminta on suoraan yhteydessä niin henkilöstö- kuin potilastuloksiin.

Hankkeessamme kerättiin aineistoa kahdessa sairaanhoitopiirissä kyselyn avulla hoitotyön päivittäisen toiminnan johtamisesta vastaavilta hoitotyön ammattilaisilta (n=349). Kyselyyn vastanneet toimivat osastonhoitajina, apulaisosastonhoitajina ja vuorovastaavina erilaisissa toimintaympäristöissä sairaalassa. Heidän työssä korostuivat henkilöstöön liittyvät päätökset (koskien sijoittelua, osaamista ja määrää) sekä potilaiden hoitoon liittyvä koordinointi ja hoitoyön laadun valvonta.

Hyvä toiminnan johtaminen perustuu tilannetietoisuuteen, jolloin johtaja tietää, mitä ympärillä kyseisellä hetkellä tapahtuu, mitä seuraavaksi tulee tapahtumaan, sekä mitä toimintavalmiuksia on. Siksi tilannetietoisuus edellyttää ajantasaista ja virheetöntä tietoa. Tilannetietoisuus sairaalan päivittäisen toiminnan johtamisessa on merkittävää koska tilannetietoisuuden menettäminen heikentää hoidon laatua ja toiminnan tuloksia (Green ym. 2017). 

Selvitimme hankkeessamme aiemmin kehittämämme mittarin avulla päivittäisen toiminnan johtamisesta vastaavien hoitoyön ammattilaisten kokemaa tilannetietoisuutta. Mittari koostuu yhteensä 16 väittämästä. Nämä kattavat potilaiden hoidon vaativuuteen, henkilöstötilanteen ja materiaaliresurssit. Kyselyn tulosten perusteella vastaajat arvioivat tilannetietoisuutensa keskimäärin hyväksi (80 %). Paras tilannetietoisuuteen liittyvä osa-alue liittyi henkilöstöön, kun taas potilaiden hoidon tarpeisiin liittyvä tilannetietoisuus jäi vastaajilla heikommaksi.

Sairaalan päivittäisen toiminnan johtamisen tiedon hallintaan on olemassa hyvin rajallisesti hoitotyön lähijohtajille räätälöityjä intuitiivisia ratkaisuja. Lisäksi lähijohtajat ovat raportoineet, etteivät olemassa olevat ratkaisut tue heidän työtään riittävästi (Peltonen ym. 2018). Vastaavasti, tiedonhallinnan ratkaisuihin ja niiden vaikuttavuuteen liittyvää tutkimusta on vielä hyvin vähän ja tietojärjestelmien vaikuttavuuden näyttäminen muun muassa toiminnan johtamiseen, sekä henkilöstö- ja potilastuloksiin on hyvin haasteellista (Kahsay ym. 2021). Nämä asiat huomioiden, lähijohtajat pystyvät kompensoimaan tiedon hallinnan ratkaisujen puutteita tiettyyn pisteeseen asti. Mutta matkaa on silti ideaalitilanteeseen, jossa lähijohtajalla on 100% tilannetietoisuus. Siksi tarvitsemme vahvempaa panostusta päivittäisen toiminnan johtamisesta vastaavien lähijohtajien tiedon hallinnan kehittämiseksi.

Hankkeen tulokset vahvistavat ymmärrystä hoitotyön päivittäisen toiminnan johtamisesta ja siihen liittyvästä tilannetietoisuudesta. Hanketta tuki Sairaanhoitajien koulutussäätiö.

Kirjoittajan tiedot:

Laura-Maria Peltonen

TtT, dosentti
Hoitotieteen laitos

Turun yliopisto
laura-maria.peltonen(at)utu.fi

Lähteet

Green B, Parry D, Oeppen RS, Plint S, Dale T, Brennan PA. (2017). Situational awareness - what it means for clinicians, its recognition and importance in patient safety. Oral Dis. Sep;23(6):721-725. doi: 10.1111/odi.12547.

Kahsay, D. T., Salanterä, S., Engblom, J., Häikiö, M., & Peltonen, L.-M. (2021). Impact of a digital care logistics system on care duration, consumer satisfaction and shift leaders’ workload in emergency departments. Finnish Journal of EHealth and EWelfare, 13(4), 403–424. https://doi.org/10.23996/fjhw.109942

Peltonen LM, Junttila K, Salanterä S. (2018). Nursing Leaders' Satisfaction with Information Systems in the Day-to-Day Operations Management in Hospital Units. Stud Health Technol Inform. 250:203-207. 

 

Tilannetietoisuus kestävän päivittäisen toiminnan johtamisen edellytyksenä sairaalassa

Sairaalan päivittäisen toiminnan johtaminen on moniulotteinen kokonaisuus. Resurssit tulee kohdentaa niin, että riittävä määrä ammattilaisia, joilla on oikea osaaminen ja tarvittavat materiaalit, ovat saatavilla juuri silloin kun yksittäisten potilaiden hoito sitä edellyttää. Yksikkötasolla toimintoja johdetaan usein moniammatillisesti niin, että hoitotyön johtaja keskittyy hoitohenkilöstön ja materiaalien hallintaan ja lääkäri vastaa lääketieteellisestä hoidosta.  

Tilannetietoisuus tarkoittaa, että johtamisesta vastaava henkilö tai tiimi tietää, mitä ympärillä tapahtuu, mitä tulee tapahtumaan seuraavaksi ja mitä toimintavalmiuksia on. Tilannetietoisuuden merkitys on terveysalalla suuri ja tilannetietoisuuden menettäminen vaarantaa potilasturvallisuutta ja heikentää hoidon tuloksia (Green ym. 2017). Tilannetietoisuus edellyttää ajantasaista ja virheetöntä tietoa, mutta sairaalan päivittäisestä toiminnasta vastaavat ammattilaiset ovat raportoineet, ettei käytössä olevat tietojärjestelmät tue heidän päätöksentekoa riittävästi (Peltonen ym. 2018).

Digitalisaation on odotettu ratkaisevan tiedon hyödyntämiseen liittyviä ongelmia terveysalalla ja erilaisten tietojärjestelmien on todettu olevan yhteydessä terveyspalveluiden edistämiseen, kuten lisäävän palveluiden tehokkuutta, turvallisuutta ja laatua (Goldberg ym. 2012, Nguyen ym. 2014). Tietojärjestelmien vaikuttavuudesta päivittäisen toiminnan johtamiseen on kuitenkin vain vähän näyttöä. Tilannetietoisuutta mittaamalla saadaan tietoa toimintatapojen ja tiedonhallinnan kehittämiseen.

Tilannetietoisuutta voidaan mitata ja mittaamiseen on lentoturvallisuudessa kehitetty useampi mittari kuten:

• Situation Awareness Global Assessment Technique (SAGAT) (Endsley 2000)
• Situation Awareness for SHAPE (SASHA) (Dehn 2008)
• Situation Awareness of en-route air traffic controllers in the context of automation (SALSA) (Hauss ym. 2001)
• Situation Awareness Rating Technique (SART) (Taylor 1990) 
• Situation Awareness Verification and Analysis Tool (SAVANT) (Willems & Heiney 2002). 

Näitä mittareita, pääasiassa SAGAT-mittaria, on muokattu terveysalalle konteksti spesifisti esimerkiksi opetuskäyttöön (Gardner ym. 2017, Crozier ym. 2015), mutta yleistä tai toiminnan johtamisen tilannetietoisuutta arvioivaa mittaria ei aiemmin ole kehitetty. 

Kehitimme hankkeessamme kirjallisuuden pohjalta mittarin arvioimaan päivittäisen toiminnan johtamisen tilannetietoisuutta. Mittari koostuu 16 väittämästä, jotka ovat koottu kolmeen osa-alueeseen: potilaiden hoidon vaativuuteen (5 väittämää), henkilöstötilanteeseen (5 väittämää) ja materiaaleihin (6 väittämää). Mittarin sisältö validoitiin asiantuntijapaneelilla (n=10) ja valmista mittaria testattiin yhdessä sairaanhoitopiirissä päivittäisen toiminnan johtamisesta vastaavilla hoitotyön ammattilaisilla (n=160). Hanketta tuki Sairaanhoitajien koulutussäätiö.

Kirjoittajan tiedot:

Laura-Maria Peltonen

Post doc -tutkija

Hoitotieteen laitos

Turun yliopisto

laura-maria.peltonen(at)utu.fi

Lähteet

Crozier MS, Ting HY, Boone DC, O'Regan NB, Bandrauk N, Furey A, Squires C, Hapgood J, Hogan MP. (2015). Use of human patient simulation and validation of the Team Situation Awareness Global Assessment Technique (TSAGAT): a multidisciplinary team assessment tool in trauma education. J Surg Educ. Jan-Feb;72(1):156-63. doi: 10.1016/j.jsurg.2014.07.009. Epub 2014 Nov 22.  

Dehn DM. (2008). Assessing the Impact of Automation on the Air Traffic Controller: The SHAPE Questionnaires. Air Traffic Control Quarterly  16(2): 127-146. 

Endsley, M.R. (2000). Theoretical underpinnings of situation awareness: A critical review. In: M.R. Endsley & D.J. Garland (Ends), Situation Awareness Analysis and Measurement. Lawrence Erlbaum Associates. 

Gardner AK, Kosemund M, Martinez J. (2017). Examining the Feasibility and Predictive Validity of the SAGAT Tool to Assess Situation Awareness Among Medical Trainees. Simul Healthc. Feb;12(1):17-21. doi: 10.1097/SIH.0000000000000181. 

Goldberg DG, Kuzel AJ, Feng LB, DeShazo JP, Love LE. (2012). EHRs in primary care practices: Benefits, challenges, and successful straegies. Am J Manag Care 18(2):e48–e54. 

Green B, Parry D, Oeppen RS, Plint S, Dale T, Brennan PA. (2017). Situational awareness - what it means for clinicians, its recognition and importance in patient safety. Oral Dis. Sep;23(6):721-725. doi: 10.1111/odi.12547.  

Hauss, Y., Gauss, B., & Eyferth, K., (2001). SALSA - A new approach to measure situational awareness in air traffic control. Focusing Attention on Aviation Safety. Proceedings of the 11th International Symposium on Aviation Psychology, Columbus, Ohio, USA, March 5-8, 2001. Available in CD-ROM Format Vol. (),6. 

Nguyen L, Bellucci E, Nguyen LT. (2014). Electronic health records implementation: an evaluation of information system impact and contingency factors. Int J Med Inform. Nov;83(11):779-96.  

Peltonen LM, Junttila K, Salanterä S. (2018). Nursing Leaders' Satisfaction with Information Systems in the Day-to-Day Operations Management in Hospital Units. Stud Health Technol Inform. 250:203-207. 

Taylor, R. M. (1990). Situation awareness rating technique (SART): the development of a tool for aircrew systems design. In Situational Awareness in Aerospace Operations (Chapter 3). France: Neuilly sur-Seine, NATO-AGARD-CP-478. 

Willems, B., & Heiney, M. (2002). Decision Support Automation Research in the En Route Air Traffic Control Environment (DOT/FAA/CT-TN02/07). Atlantic City International Airport: Federal Aviation Administration William J. Hughes Technical Centre.

Hoitotyö ei voi olla sattumankauppaa – tutkimusnäyttö ja osaamisen varmistaminen hoitotyön kehittämisen kivijalkana

Sosiaali- ja terveydenhuolto on murroksessa ja muuttumassa siihen suuntaan, että hoitotyöntekijöiden vastuu asiakkaiden ja potilaiden hoidossa on kasvussa. Jo nykyisellään perusterveydenhuollossa hoitotyöntekijät vastaavat suuresta osaa asiakas- ja potilaskontakteja. Esimerkiksi vuonna 2019 hoitotyöntekijät (sairaan- ja terveydenhoitajat sekä perus- ja lähihoitajat) hoitivat 55,3 % avosairaanhoidon 21 434 201 käynnistä. Vastaavasti hoitotyöntekijät hoitivat jopa 89,4 % kotisairaanhoidon 3 966 259 käynnistä. (THL 2020.) Vastuun ja työmäärän lisääntyessä tulee pitää huolta siitä, että hoitotyöntekijöillä on tarvitsemansa resurssit laadukkaan hoitotyön toteuttamiseen.

Hoitotyön käytäntöjen kehittämistä perustuen vahvaan näyttöön ja osaamiseen

Riittämätön henkilöstömäärä, osaamisvaje, vanhentuneet käytännöt ja käytäntöjen perusteeton vaihtelu voivat osaltaan lisätä hoitotyöntekijöiden väsymystä ja uupumista kasvavan työmäärän paineessa. Hoitotyön kehittäminen näyttöön perustuen ei ratkaise näitä kaikkia ongelmia, mutta luo vahvat yhtenäiset raamit hoitotyön ja osaamisen kehittämiseen. (Korhonen ym. 2018.)

Näyttöön perustuvan toiminnan perusajatuksena on, että hoitotyöntekijöillä on käytössään parhaaseen mahdolliseen tutkimusnäyttöön pohjautuvat yhtenäiset käytännöt, jotka ohjaavat hoitotyötä ja mahdollistavat tasalaatuisen, potilasturvallisen ja kustannustehokkaan hoitotyön toimipaikasta ja hoitotyöntekijästä riippumatta. Terveydenhuoltolakiin (30.12.2010/1326) kirjatun näyttöön perustuvan toiminnan velvoitteen toteutuminen kuitenkin myös edellyttää, että hoitotyöntekijöillä on hoitosuositusten ja muun tutkimusnäytön lisäksi osaamista ja mahdollisuuksia hyödyntää näyttöä kliinisessä päätöksenteossa potilaan yksilölliset tarpeet huomioiden, kehittää hoitotyötä näyttöön perustuen sekä päivittää ja ylläpitää omaa osaamistaan uusista hoitotyön käytännöistä.

Näyttöön perustuvan toiminnan edellytysten ja osaamisen varmistamisen osalta hoitotyö edellyttää erityislaatuista huomiota. Hoitotyössä toimitaan erilaisilla koulutustaustoilla (esimerkiksi sairaanhoitajat, lähihoitajat), mikä tarkoittaa, että koulutusta ja tukirakenteita näyttöön perustuvan hoitotyön toteuttamiseen ja osaamisen kehittämiseen tulee olla saatavilla kunkin ammattiryhmän tarpeet huomioiden.

Kenen vastuulla on hoitotyöntekijöiden osaamisen kehittäminen?

Tieto lisääntyy jatkuvasti ja yhteiskunnassa ja maailmalla tapahtuu muutoksia, jotka vaikuttavat väistämättä sosiaali- ja terveydenhuoltoon. Utelias asenne ja halu oppia ovat asioita, joihin kukin voi itse vaikuttaa. Myönteinen asennoituminen uuden oppimista kohtaan edellyttää, että hoitotyöntekijällä on mahdollisuus ajatella muutakin, kuin selviämistään päivittäisestä työstään. Osaamisen ja hoitotyön kehittäminen ei voi olla yksin työntekijän vastuulla, vaan edellytykset ammatilliseen kehittymiseen ja osaamisen varmistamiseen tulee luoda organisaation ja yhteiskunnan tasolta.

Hoitotyön tutkimussäätiö (Hotus) on kansallinen toimija, joka osaltaan luo näyttöön perustuvan toiminnan tukirakenteita hoitotyöhön. Hotuksen perustehtävänä on edistää näyttöön perustuvaa toimintaa erityisesti hoitotyössä tuottamalla, tiivistämällä ja levittämällä tutkimusnäyttöä. Hotus tuottaa kansallisia hoitosuosituksia, Näyttövinkkejä ja katsauksia sekä niiden lisäksi tukirakenteita näyttöön perustuvan toiminnan edistämiseen ja hoitotyöntekijöiden osaamisen kehittämiseen.  Hotus tekee tähän liittyen tiivistä yhteistyötä erilaisten sidosryhmien sekä terveydenhuollon, koulutus- ja tutkimusorganisaatioiden kanssa. Jatketaan työtä yhdessä näyttöön perustuvan hoitotyön kehittämiseksi!

Kirjoittajat:

Lotta Hamari, Ft, TtT

Tutkija, Hoitotyön tutkimussäätiö

Post doc –tutkija, Turun yliopisto

lotta.hamari(at)hotus.fi

 

Heidi Parisod, Sh/th, TtT

Tutkija, Hoitotyön tutkimussäätiö

Post doc –tutkija, Turun yliopisto

heidi.parisod(at)hotus.fi

 

Kristiina Heikkilä, Sh, TtM

Tutkija, Hoitotyön tutkimussäätiö

Tohtorikoulutettava, Turun yliopisto

kristiina.heikkila(at)hotus.fi

Lähteet

 Korhonen A, Jylhä V, Korhonen T, Holopainen A. 2018. Näyttöön perustuva toiminta – tarpeesta tuloksiin. Helsinki: Hoitotieteen tutkimussäätiö ja Skhole Oy.

 Finlex. Terveydenhuoltolaki. 30.12.2010/1326. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326 1.9.2020

THL. 2020. Avohilmo. Käynnit alueittain. Saatavilla: https://sampo.thl.fi/pivot/prod/fi/avo/perus01/summary_alue0201 1.9.2020

 

Arvot hoitotyön johtajan ankkureina myrskyssä?

Hoitotyön johtajat toimivat terveydenhuollon organisaatioiden avainrooleissa johtaen suurinta terveydenhuollon ammattilaisten ryhmää¹, hoitohenkilöstöä, -yhteensä lähes 300 000 työntekijää Suomessa². Hoitotyön johtajien päätehtävänä on luoda edellytykset vaikuttavalle, laadukkaalle ja tuloksekkaalle hoitotyölle³. Johtajien työssään kokemien haasteiden määrä ja vaikeusaste on keväällä 2020 ennen kokematon. Jo aiemmin tiukentuneet taloudelliset ja kasvaneet laadulliset odotukset, sekä uutena COVID-19 pandemia ovat tuoneet johtamiseen uudenlaisia haasteita. -Haasteita, jotka mahdollisesti lisäävät johtajien eettisiä huolia ja arvoristiriitoja. Hoitotyön johtajat tarvitsevatkin työssään nyt, enemmän kuin koskaan aiemmin, vahvoja arvoja ja etiikkaa sunnannäyttäjinä.

Hoitotyön johtajilla on työssään vaativa kaksinkertaisen eettisyyden vaade: johtaminen itsessään on inhimillistä, arvosidonnaista toimintaa ja siinä käytetään valtaa. Toisaalta hoitotyön johtaminen on myös niiden johtamista, joiden työ on inhimillistä: hoitotyössä hoidetaan avun tarpeessa, haavoittuvassa asemassa olevia potilaita tai asiakkaita. Hoitotyön johtamisella vaikutetaan siis hyvin laajasti hoitotyöntekijöihin, potilaisiin ja toimintaympäristöihin. Johtajien tuleekin hallita eettiset ulottuvuudet ja ottaa ne huomioon toiminnassaan, valtaa tulisi käyttää viisaasti ja hyvin.

Hoitotyön johtajalla tulee olla sydämessään vahva, selkiytynyt arvoperusta, jossa henkilökohtaiset, ammattikunnan ja organisaation arvot ovat jäsentyneessä sovussa. Henkilökohtaiset arvot omaksutaan usein   jo lapsuudessa ja ne muodostavat  yksilön toiminnan perustan. Ammattikunnan arvot muodostavat ammattikunnan toiminnan perustan, niitä tarvitaan päätöksenteon tueksi ja ne on kirjattu eri ammattikunnan eettisiin ohjeisiin. Eettisiin ohjeisiin paneutuminen on osa itsensä kehittämistä ammattilaisena. -Milloin Sinä olet viimeksi tukeutunut hoitotyön johtajan eettisiin ohjeisiin⁴? Vahva ammattietiikka on yksi johtajan tärkeimmistä resursseista. Jo sota-aikana Lotta Svärd- järjestö opetti jäsenilleen 12 kultaista sääntöä, aikansa arvoa, joiden mukaan toimia, esimerkiksi ”Vaadi aina enin itseltäsi!”. Eri ammattiryhmien eettisten ohjeiden sisällöt ovat samansuuntaisia, mutta niissä on kuitenkin painotuseroja. Tuntemalla toisen ammattikunnan ohjeet voi paremmin ymmärtää mahdollisia näkemyseroja. Organisaation arvojen tulisi olla yhteisesti määritellyt, laajasti omaksutut ja jokapäiväisen työhön integroidut. Hoitoyön johtajan tärkeä tehtävä onkin artikuloida organisaation arvoja arkeen ja toimia omalla käytöksellään eettisenä roolimallina.

Hoitotyön johtajan kaiken toiminnan tulee siis lähteä arvoista ja toimintaa tulee johtaa yhteisten arvojen mukaisesti. Myös johdettavien tulisi jakaa nämä arvot. Ovatko Sinun työyksikkösi arvot yhteisesti jaetut? Onko todellinen toimintanne yhdessä määrittelemienne arvojen mukaista? Milloin viimeksi olette keskustelleet arvoistanne? Kaapissa pölyttyvät, kaikkien unohtamat arvot eivät tuota organisaatiolle mitään lisäarvoa. Kun taas arvoista lähtevällä johtamisella on todettu olevan positiivisia vaikutuksia henkilökunnan työhön sitoutumiseen^5;6;7;8;9 ja työhyvinvointiin sekä tätä kautta potilashoidon laatuun^10;6;8 ja potilaiden tyytyväisyyteen¹¹. Vahva etiikka on hyvän johtamisen avaintekijä¹² ja terveydenhuollon organisaation kokonaismenestyksen avain⁸!

Jokaisella hoitotyön johtajalla on velvollisuus johtaa eettisesti kestävällä tavalla ja etiikan tulisi olla kaiken johtamisen ydin ja pohja. Arvot edustavat perustavaa laatua olevaa vakautta muutosten keskellä, arvojen ankkuri pitää hoitotyön laivaa oikeassa kurssissa suurenkin myrskyn silmässä!

Kirjoittajan tiedot:

Laura Laukkanen

sh, klö, TtM, tohtorikoulutettava

Turun yliopisto, hoitotieteen laitos

lslauk@utu.fi

Lähteet: 

1. Eurostat. 2016. Healthcare personnel statistics—nursing and caring professionals. Saatavilla: https://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php?title=Healthcare_personnel_statistics_-_nursing_and_caring_professionals

2. Suomen Virallinen Tilasto. 2017. Työlliset ammattiryhmittäin, 2010-2017. Saatavilla: http://pxnet2.stat.fi/PXWeb/pxweb/fi/StatFin/StatFin__vrm__tyokay/?tablelist=true

3. Sosiaali- ja terveysministeriö. 2009. Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön. Toimintaohjelma 2009–2011. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja, 18. Saatavilla: https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/74335/URN%3ANBN%3Afi-fe201504226780.pdf?sequence=1

4. Akavan sairaanhoitajat ja Taja ry. Hoitotyön johtajan, ylihoitajan eettiset ohjeet. Saatavilla: https://www.taja.fi/vaikuttaminen/hoitotyon-johtajan-ylihoitajan-eettiset-ohjeet/

5. Zappalà, S. & Toscano, F. 2020. The Ethical Leadership Scale (ELS): Italian adaptation and exploration of the nomological network in a healthcare setting [published online ahead of print, 2020 Jan 30]. Journal of Nursing Management 2020;10.1111/jonm.12967.

6. Cummings, G. G., MacGregor, T., Davey, M., Lee, H., Wong, C. A., Lo, E., Muise, M., & Stafford, E. 2010. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: a systematic review. International journal of nursing studies 47(3), 363–385.

7. Bell, J. & Breslin. J.M. 2008. Healthcare provider moral distress as a leadership challenge. Jona’s Healthcare Law, Ethics and Regulation 10(4), 94–97. 

8. Shirey, M. R. 2005. Ethical Climate in Nursing Practice, The Leader’s Role. Jona’s Healthcare Law, Ethics and Regulation 7(2), 59–67.

9. Zhu, W., May, D.R. & Avolio, B.J. 2004. The impact of ethical leadership behavior on employee outcomes: the roles of psychological empowerment and authenticity. Journal of Leadership & Organizational Studies 11(1), 16–26.

10. Barkhordari-Sharifabad, M., Ashktorab, T. & Atashzadeh-Shoorideh, F. 2018. Ethical leadership outcomes in nursing: A qualitative study. Nursing ethics 25(8), 1051–1063.

11. Wong, C.A., Cummings, G.G. & Ducharme, L. 2013. The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update. Journal of Nursing Management 21(5), 709–724.

12. Hudak, R.P., Brooke, P.P. Jr., Finstuen, K. & Riley, P. 1993. Health care administration in the years 2000: practitioners’ views of future issues and job requirements. Hospital & Health Services Administration 38(2), 181–195.

Uusi työaikalaki – mikä muuttuu hoitajien työvuorosuunnittelussa?

Uusi työaikalaki (872/2019) tulee voimaan 1.1.2020, kumoten vuonna 1996 asetetun työaikalain (605/1996). Nykyinen laki on ohjannut hoitohenkilökunnan työvuorosuunnittelua kohtuullisen väljästi, jos työvuorosuunnittelua tarkastellaan työntekijän palautumisen näkökulmasta. Työntekijä on voinut suunnitella itselleen epäergonomisia työvuoroja. Esimerkki epäergonomisista työvuoroista on ilta-aamuvuorojen yhdistelmä, jossa työvuorojen välinen lepoaika jää varsin lyhyeksi (9 tuntia). Osa tästä yhdeksästä tunnista käytetään kodin ja työpaikan välisiin siirtymisiin, levon ja unen ohella. Vuoroyhdistelmä on kuitenkin ollut suosittu työntekijöiden keskuudessa. Sen avulla voidaan työntekijän näkökulmasta hieman pidentää esimerkiksi viikonloppuvapaata: aamuvuorosta vapaalle ja maanantaina iltavuoroon. Työvuoroyhdistelmän nähdään tukevan myös potilashoidon jatkuvuutta, jolloin sama hoitaja hoitaa potilasta aamu- ja iltavuorossa ja näin havaitsee herkemmin muutokset potilaan voinnissa.

Myös pitkät työvuorot ovat suosittuja hoitohenkilökunnan keskuudessa. Tutkimustulokset pitkien työvuorojen vaikutuksesta koettuun työtyytyväisyyteen, hoidonlaatuun ja pitkien työvuorojen yhteydestä sairauspoissaolojen esiintyvyyteen ovat osin ristiriitaisia. Pitkät työvuorot tukevat työn ja vapaa-ajan, erityisesti perhe-elämän, yhteensovittamista (1) ja toisaalta lisäävät tyytymättömyyttä työhön (2) ja ovat yhteydessä hoitohenkilökunnan sairauspoissaolojen määrään (3). Työnantajan näkökulmasta pitkät työvuorot ovat haasteellisia. Työntekijän sairastuessa pitkästä työvuorosta tulee sijainen hankkia kahteen työvuoroon. Pitkien työvuorojen tiedetään vaikuttavan hoidon laatuun negatiivisesti lisäämällä esimerkiksi mahdollisuutta potilaan lääkehoidon haittatapahtumille (4). Nykyinen työaikalaki rajaa maksimipituuden pitkille työvuoroille, mutta ei sitä, kuinka monta pitkää työvuoroa työntekijä voi suunnitella peräkkäin.

Ergonomisella työvuorosuunnittelulla on ollut myös kannattajansa, eikä syyttä. Ergonomisessa työvuorosuunnittelussa työvuorojen kiertosuunta on aamu-ilta-yö-vapaa, joka takaa riittävän levon jokaisen työvuon välissä. Riittävän levon ja palautumisen työvuorojen välissä tiedetään tukevan vuorotyötä tekevien hoitajien hyvinvointia ja vähentävän esimerkiksi työperäisiä tapaturmia (5-6). Hoitotyön lähiesimiehet vastaavat työvuorosuunnittelusta ja siitä, että suunnittelu huomioi työaikalain asettamat rajoitukset. Esimiesten vaikuttamismahdollisuudet työvuorojen ergonomisuuteen ovat olemassa. Käytännössä ergonomisten työvuorojen suunnittelua kuitenkin rajaa työntekijöiden mahdollisuus yhteisölliseen työvuorosuunnitteluun, jonka nähdään tukevan hoitajien työhyvinvointia. Yhteisöllisessä työvuorosuunnittelussa hoitohenkilökunta suunnittelee itse työvuoronsa noudattaen yhteisiä pelisääntöjä. Ergonomiset työvuorot eivät vielä ole vakiinnuttaneet asemaansa työntekijöiden keskuudessa. Viime kädessä vastuu suunnittelusta on hoitotyön lähiesimiehellä.

Uusi työaikalaki tuo tullessaan kaksi merkittävää muutosta: työvuorojen välisen lepoajan on oltava vähintään 11 tuntia ja yövuoroja saa suunnitella maksimissaan viisi peräkkäin. Mikä käytännössä muuttuu jää nähtäväksi. Mikäli ergonomisia työvuoroja ei oteta käyttöön, hoitohenkilökuntaan kohdistuvaa työvuorosuunnittelua muutetaan siten, että työvuorot alkavat ja päättyvät porrastetusti. Kuten myös yövuorot tai yövuorojen pituutta pidennetään. Paikallinen sopimus voi sallia esimerkiksi 12,5 tunnin pituisen yövuoron. Jälkimmäinen vaihtoehto ei ole nykytiedon perusteella kannatettava, koska vuorotyön jo sellaisenaan tiedetään vaikeuttavan työntekijöiden uni-valverytmiä ja aiheuttavan monia terveys- ja turvallisuusriskejä (TTL). Panostetaanko tulevaisuudessa ergonomiseen työvuorosuunnitteluun vai porrastettuihin työvuoroihin tai näiden yhdistelmään, näyttäytynee meille vasta paikallisten sopimusten jälkeen.

Kirjoittajan tiedot

Outi Tuominen, Sh, TtM, Tohtoriopiskelija
Turun yliopisto, Hoitotieteen laitos
ouantu@utu.fi
Latest Tweets from Outi Tuominen

Lähteet 

1. Ball J, Day T, Murrells T, Dall'Ora C, Rafferty AM, Griffiths P & Maben J. 2017. Cross-sectional examination of the association between shift length and hospital nurses job satisfaction and nurse reported quality measures. BMC Nurs. 25;16:26. doi: 10.1186/s12912-017-0221-7.

2. Dall’Ora C, Griffiths P, Ball J, Simon M, Aiken LH. 2015. Association of 12 h shifts and nurses’ job satisfaction, burnout and intention to leave: findings from a cross-sectional study of 12 European countries. BMJ Open. 5(9):e008331. doi: 10.1136/bmjopen-2015-008331.

3. Dall'Ora C, Ball J, Redfern O, Recio-Saucedo A, Maruotti A, Meredith P & Griffiths P. 2019. Are long nursing shifts on hospital wards associated with sickness absence? A longitudinal retrospective observational study. J Nurs Manag. 27(1):19-26. https://doi.org/10.1111/jonm.12643|

4. Geiger-Brown J, Trinkoff AM. Is it time to pull the plug on 12-hour shifts? 2010. Part 1. The evidence. J Nurs Adm. 40(3):100–2. doi: 10.1097/NNA.0b013e3181d0414e.

5. Min A, Min H & Hong HC. 2019. Work schedule characteristics and fa-tigue among rotating shift nurses in hospital setting: An integrative review. J Nurs Manag. 27(5):884-895. doi: 10.1111/jonm.12756

6. Vedaa Ø, Harris A, Erevik EK, Waage S, Bjorvatn B, Sivertsen B, Moen BE & Pallesen S. 2019. Short rest between shifts (quick returns) and night work is associated with work-related accidents. Int Arch Occup Environ Health. 16. https://doi.org/10.1007/s00420-019-01421-8

Muita lähteitä

Ergonominen työaikajärjestelmä

Työterveyslaitos: vuorotyö

Työaikalaki

Tiedolla johtaminen potilasturvallisuudessa

Monimutkainen adaptiivinen järjestelmä – tällaisena tulisi nykypäivän terveydenhuoltojärjestelmä nähdä. Tutkijoiden piirissä asiasta on kehittynyt alati kasvava yksimielisyys 2000-luvun aikana, ja sen myötä terveydenhuollon organisaatioiden johtamiselle on nähtävissä selkeä muutostarve. Täysin ei perinteisiä johtamisteorioita tarvitse hylätä, mutta niiden rinnalle tulee nostaa adaptiivinen, eli mukautuva, sopeutuva ja joustava, johtamistapa. Aikaansa seuraava ja ammattitaitoinen johtaja hyödyntää siis monenlaisia lähestymistapoja johtaessaan organisaatiota.

Miksi haluamme nostaa keskusteluun uudenlaisen tavan tarkastella potilasturvallisuutta ja sen johtamista? Aloitetaan vaikka rahasta. Tarkemmin sanottuna 951 miljoonasta eurosta, vuodessa. Tämä on tutkimusten perusteella arvioitu haittatapahtumien kokonaiskustannus Suomen terveydenhuollolle. Luvusta puuttuvat kuitenkin kokonaan muun muassa vaikeammin arvioitavien läheltä piti -tilanteiden kustannukset. Summa on silti lähes kolmannes siitä summasta, joka oli Juha Sipilän hallituksen Sote-uudistuksen kolmen miljardin euron säästötavoite. Sote kaatui, mutta tarve säästöille ei kuitenkaan hävinnyt minnekään. Tässä hetkessä korostuu entisestään tarve ryhtyä toimeen eikä jäädä odottamaan vuosien kulutta ehkä valmistuvaa Sote-uudistusta. Panostamalla potilasturvallisuuteen säästöjä voidaan saada aikaan heti huomenna.

Monimutkaisen adaptiivisen järjestelmän käsite korostuu erityisesti potilasturvallisuuden yhteydessä ja saa aikaan pienten harmaiden aivosolujen kiihtyvää liikehdintää. Monimutkainen adaptiivinen järjestelmä määritellään ryhmäksi yksittäisiä toimijoita, joilla kaikilla on vapaus toimia tavalla, joka ei aina ole ennustettavissa. Lisäksi näiden toimijoiden toiminta on yhteydessä kaikkiin muihin toimijoihin niin, että heidän toiminnan kontekstinsa muuttuu toisen toimijan toiminnan pohjalta. Monimutkaista? Kyllä. Katsantokantoja avartavaa? Ehdottomasti. Kun asiaa todella pysähtyy ajattelemaan, niin väistämättä tulee miettineeksi, miten terveydenhuollon organisaatiota voi edes johtaa niin, että se muun muassa täyttää lainsäädännössä esitetyn vaatimukseen hoidon laadusta ja turvallisuudesta? Apuun tekisi vähintään mieli kutsua Hercule Poirot omien pienten harmaiden aivosolujensa kanssa.

Yhtälailla kuin monimutkaisen adaptiivisen järjestämän käsite, myös teoria potilasturvallisuuden jakamisesta Safety I:een ja Safety II:een, muuttaa tapaa ajatella potilasturvallisuudesta perustavanlaatuisesti. Safety I:ssä turvallisuus nähdään vaaratapahtumien mahdollisimman vähäisenä määränä. Ihmiset nähdään virheille alttiina yksilöinä ja turvallisuutta pyritään parantamaan esimerkiksi oppimalla virheistä ja panostamalla prosessien standardointiin. Käytännön esimerkkinä tästä toimivat vaaratapahtumailmoitus-järjestelmät ja niiden pohjalta tehty toiminnan kehittäminen. Johtamisen näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että asioihin reagoidaan vasta niiden tapahduttua ja toimintaa tehdään turvallisemmaksi rakentamalla suojauksia tai poistamalla vaaratapahtumien syitä. Turvallisuus kaksi painottaa puolestaan yksilöiden kykyä mukautua ja hallita monimutkaisia tilanteita. Ihmiset nähdään resurssina, joka mahdollistaa organisaation joustavuuden ja resilienssin. Oleellista on keskittyä siihen, miten kaikesta huolimatta, ihmiset toimivat pääasiassa oikein. Safety II pyrkii parantamaan turvallisuutta selvittämällä sitä, mitkä asiat ovat menneet hyvin ja levittämällä hyviä käytäntöjä. Käytännön esimerkkinä tästä on Learning from Excellence ja resilienssin käsite. Johtamisen näkökulmasta Safety II tarkoittaa päivittäisen työn fasilitointia, tapahtumien ja kehityksen ennakointia ja kykyä säilyttää organisaation adaptiivisuus, jotta väistämättömiin yllätyksiin voidaan vastata tehokkaasti. Johtajan tehtävänä on siis varmistaa, että mahdollisimman moni asia menee oikein. Ollakseen turvallinen, organisaation tulee hyödyntää toiminnassaan sekä Safety I:tä että II:ta.

Eikä tässä vielä kaikki. Hyvä johtaminen ja johdon potilasturvallisuuteen sitoutuminen ovat välttämättömiä ehtoja turvallisen organisaation luomiseksi. Potilasturvallinen organisaatio syntyy vain hyvän potilasturvallisuuskulttuurin ansiosta. Hyvä potilasturvallisuuskulttuuri kehittyy kuitenkin vain, jos potilasturvallisuutta osataan johtaa. Johtaminen puolestaan vaatii tietoa sekä turvallisuudesta että johtamisesta, jotka molemmat ovat laajoja ja mielenkiintoisia tieteenaloja. Menetelmänä adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen yhdistelee erilaisia tutkittuun tietoon ja parhaaseen mahdolliseen näyttöön perustuvia johtamistapoja sekä potilasturvallisuutta lisääviä toimintamalleja, tiedostaen samalla epävarmuustekijöiden mahdollisuuden. Epävarmuustekijöiden huomiointi, toiminnan ketterä muuttaminen tarpeen niin vaatiessa ja jatkuva oppiminen ovat menetelmän ydin.  Kättä pidempää johtamiseen saa sisäistämällä adaptiivisen potilasturvallisuuden johtamisen periaatteet, joita on viisi. 1. Edistetään yhteisen turvallisuustahtotilan muodostumista. 2. Edistetään toimijoiden välistä vuorovaikutusta. 3. Edistetään toimijoiden kykyä tilannekohtaiseen itseorganisoitumiseen. 4. Rajataan toimintaa. 5. Ohjataan organisaatiota tavoitteellisesti. Jokaiselle edellä mainitulle periaatteelle on olemassa omat, tarkemmat käytännön toimintatavat.

Väestö ikääntyy ja ihmiset elävät yhä pidempään. Sairastuvuus lisääntyy ja sen myötä terveyspalveluiden käyttö. Jos terveydenhuollon toimintaa ei saada muutettua turvallisemmaksi, lisääntyvät myös hoidosta aiheutuneet vaaratapahtumat.  Näin ollen taloudellisten haittojen lisäksi vaaratapahtumista aiheutuneet inhimilliset kärsimykset lisääntyvät. Ja tätä ei missään nimessä voida hyväksyä nykypäivän terveydenhuollossa, jossa on käytössä enemmän näyttöön perustuvaa tietoa kuin koskaan aikaisemmin. Laadukkaampaa, turvallisempaa ja vaikuttavampaa hoitoa voidaan tuottaa vain, jos johtajat ja esimiehet ovat rohkeasti avoimia uudelle tavalle hahmottaa ja ymmärtää organisaatiota, potilasturvallisuutta ja johtamista, ja hyödyntävät tarjolla olevaa tietoa systemaattisesti. Ja ihan oikea arvo, sitä on potilasturvallisuuden oltava terveydenhuollossa, ihan jokainen päivä.

Kirjoittajat

Kirsi Grym, TtK, Th, Sh, TtM-opiskelija

Hoitotieteen laitos, Turun yliopisto

s-posti: kikagr(at)utu.fi

Karoliina Marjaniemi, TtK, Sh, TtM-opiskelija

Hoitotieteen laitos, Turun yliopisto                                                                                        s-posti: mikasu(at)utu.fi

Lähteet

Braithwaite J, Churruca, K, Ellis L.A, Long J, Clay-Williams R, Damen N, Herkes J, Pomare C, & Ludlow K. 2017. Complexity Science in Healthcare – Aspirations, Approaches, Applications and Accomplishments: A White Paper. Australian Institute of Health Innovation, Macquarie University, Sydney, Australia. http://aihi.mq.edu.au/resource/complexity-science-healthcare-white-paper /21.2.19.

Hollnagel E, Wears R.L, & Braithwaite J. 2015. From Safety-I to Safety-II: A White Paper. The Resilient Health Care Net. University of Southern Denmark, University of Florida, USA, and Macquarie University, Australia. https://www.england.nhs.uk/signuptosafety/wp-content/uploads/sites/16/2015/10/safety-1-safety-2-whte-papr.pdf /21.2.19.

Järvelin J, Haavisto E & Kaila M. 2010. Potilasturvallisuuden kustannukset. Suomen Lääkärilehti 65 (12): 1123–1127.

Pietikäinen E, Heikkilä J & Reiman T. (toim.) 2012. Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. VTT Technology 58, Espoo. https://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2012/T58.pdf  /21.2.19.

Terveydenhuoltolaki 2010/1326. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326 / 21.2.19.

Hoitajamitoitus ja hoitotyön kirjaaminen

Viime viikkojen uutisoinnissa on toistunut käsite hoitajamitoitus. Vanhustenhoidon yhteydessä esille nostettu suhdeluku 0,5 tai 0,7, johon varmasti jokainen uutisia seuraava on törmännyt. Tämän suhdeluvun taustalla on ymmärrys asiakkaiden hoidon vaativuudesta ja sen toteuttamista edellyttävistä hoitotyön resursseista. Vaikka vanhustenhoito on noussut uutisissa esille, on kysymys hoitotyön riittävistä resursseista vastaava monessa muussakin hoitotyön toimintaympäristössä. Viime viikolla TtM Satu Rauta väitteli aiheenaan hoitajamitoituksen kuvaaminen potilaiden hoitotyön tarpeisiin perustuvalla mittarilla leikkaussaliympäristössä. Yksi mielenkiintoinen tulos Raudan väitöskirjassa oli, että hoitoisuus ja anestesialääkäreiden käyttämä potilaiden sairausluokitus poikkeavat jonkin verran toisistaan ja ennustivat eri asioita (1). Tämä kuvastaa hyvin sitä, miksi moniammatillisessa työskentelyssä tarvitaan kaikkien osaamista ja tietoa.

Useissa maissa hoitajamitoitus-suositus perustuu hoitotyön tarpeiden ja interventioiden yhdistelmään, jota kuvaamaan käytetään hoitotyön vähimmäistietoa (Nursing Minimum Data Set) jonka tieto saadaan potilasasiakirjamerkinnöistä suoraan. Belgiassa tämä järjestelmä on ollut käytössä jo vuosikymmeniä ja muodostanut suuren määrän data-aineistoa, jota on syötetty järjestelmällisesti hoitotyöstä potilastietojärjestelmiin. Kerran vuodessa tiedot otetaan ulos ja katsotaan, hoitotyön tarveluokituksia ja kuinka paljon hoitotyön toimenpiteitä (interventioita) potilaiden hoito on tietyssä yksikössä vaatinut. Tämän perusteella voidaan tehdä suosituksia riittävästä hoitajien määrästä (2). Potilaiden hoitoisuutta ei siis tarvitse arvioida erikseen, vaan se määrittyy järjestelmään syötettyjen tietojen perusteella.

Ongelmatonta tämä ei ole. Erityisesti järjestelmissä on todettu potilaan psyykkistä hyvinvointia tukevien hoitotyön kuvauksien puutteita (esim. Turtiainen et al. 2000). Lisäksi, jotta tämä toimii, meidän hoitajien tulisi pystyä käsitteellistämään oma työmme ja hoitotyön prosessi, eli potilaan hoitotyön tarve, hoitotyön toimet (tai interventiot) ja hoitotyön tulokset yhtenäisellä ja systemaattisella tasolla.

Apuna voivat tulevaisuudessa olla oppivat tietojärjestelmät, jotka osaavat vapaasta tekstistä tunnistaa hoitotyön toimintoja ja järjestää niitä luokitusten mukaisesti (4). Tai voisiko tulevaisuudessa hoitajalla osastolla olla mukanaan mikrofoninappi, joka tunnistaisi toiminnot niitä tehdessä? Esimerkiksi kun hoitaja mittaisi verenpaineen ja kertoisi sekä toimenpiteen, että tulokset potilaalle, muodostuisi tästä puheentunnistuksen kautta suoraan merkintä potilastietojärjestelmään. (Tässä vapaa innovaatio varastettavaksi!)

Vaikka vielä ei olla näin pitkällä, uskallan väittää, että meidän kannattaa yrittää: ottaa oma kieli, potilastietojärjestelmät ja hoitotyön prosessin kuvaaminen haltuun. Mitä enemmän saamme tietoa sekä reaaliaikaisesti että takautuvasti hoitotyöstä, sitä paremmin pystymme suunnittelemaan hoitoa, arvioimaan tarvittavia resursseja ja ennen kaikkea saamme tietoa siitä mikä hoitotyössä auttaa potilaita ja pystymme siten kehittämään hoitotyötä ja tuloksia. 

Kirjoittaja

Maria Ameel

sh, vtm, Tohtorikoulutettava

Turun yliopisto, 

Hoitotieteen laitos

makaam@utu.fi

Lähteet: 

1) Rauta, S. , Salanterä, S. , Vahlberg, T. and Junttila, K. (2017), Testing an Instrument for Assessing Nursing Intensity in Perioperative Settings. Int J Nurs Terminol Knowledge, 28, 233-240. doi:10.1111/2047-3095.12117

2) Van den Heede, K., Sermeus, W., Diya, L.,  Clarke, S., Lesaffre, E., Vleugels, A.,  Aiken, L. (2009) Nurse staffing and patient outcomes in Belgian acute hospitals: Cross-sectional analysis of administrative data, International Journal of Nursing Studies, 46 (7) 928-939, https://doi.org/10.1016/j.ijnurstu.2008.05.007.

3) Turtiainen, A. , Kinnunen, J. , Sermeus, W. and Nyberg, T. (2000), The cross‐cultural adaptation of the Belgium Nursing Minimum Data Set to Finnish nursing. Journal of Nursing Management, 8, 281-290.

4) Moen, H., Hakala, K.,  Peltonen, L-M.,   Suhonen, H.,  Loukasmäki, P., Salakoski, T.,  Ginter, F., Salanterä, S.(2018) Evaluation of a Prototype System that Automatically Assigns Subject Headings to Nursing Narratives Using Recurrent Neural Network. Proceedings of the 9th International Workshop on Health Text Mining and Information Analysis (LOUHI 2018), pages 94–100

”Sairaanhoitaja Sarin poissaolot”

Tutkin hoitotyön lähiesimiesten työtä hyvin kapeasta, mutta keskeisestä näkökulmasta: mitä he konkreettisesti tekevät korvatakseen hoitajien äkilliset poissaolot. Vielä julkaisemattomassa aineistossa keräsimme yli 2000 poissaoloa sekä kaikki työsuoritteet, joita hoitotyön esimiehet tekivät korvatakseen nämä poissaolot. Puhelut, sähköpostit ja keskustelut kollegoiden ja hoitotyöntekijöiden kanssa ovat arkipäivää. Yhden poissaolon selvittämiseen tarvitaan keskimäärin 4 työsuoritetta ja aikaa tähän kuluu kokonaisuudessaan noin tunti/poissaolo. Poissaoloja osastonhoitaja selvittää noin kaksi kertaa työvuoronsa aikana. Valtaosa poissaoloista johtuu äkillisistä sairauslomista.

Ticharwa et al., (2018) ovat tutkineet hoitohenkilökunnan poissaoloihin liittyviä trendejä hieman tarkemmin. Tutkimuksen kohteena oli australialainen sairaala, jossa oli 300 vuodepaikkaa, 14 hoitoyksikköä ja 425 hoitajaa. Suunnittelemattomat poissaolot keskittyivät talvikauteen. Talvikauteen kertyi myös suunniteltuja lomapäiviä noudattaen koulujen lomajaksoja. Kun poissaoloja tarkasteltiin päivittäisestä näkökulmasta, havaittiin, että poissaolot keskittyivät keskiviikko- ja torstaipäiviin. Kohonnut riski poissaoloille oli nähtävillä myös maanantaisin ja perjantaisin. Yllättäen viikonloppuisin ei esiintynyt merkittävää poissaolojen kertymää.

Hoitajien iällä oli merkitystä. Yli 30-vuotiaat hoitajat olivat sitoutuneita työhön ja tulivat töihin todennäköisemmin, vaikka olisivat olleet hieman sairaita. Tosin, kun hoitotyön esimiehiä haastateltiin aiheesta, osa uskoi ettei iällä ole mitään merkitystä. Tutkimuksessa tuli esille aiempien tutkimusten tapaan se, että pitkien työpäivien, ylitöiden ja yötyön ennustettiin johtavan herkemmin sairauslomiin. Kyseisen sairaalan tuloksissa oli myös nähtävillä, että muutokset työvuorosuunnittelussa ja työpisteessä olivat yhteydessä lisääntyneisiin sairauspoissaoloihin.

Hyvän esimiestyön, tiimityön ja työyhteisön ilmapiirin uskottiin vaikuttavan poissaolojen määrään. Työyhteisön säännölliset palaverit sekä kokeneiden ja noviisihoitajien väliset mentoroinnit tukevat työssä jaksamista. Kaikkiin poissaoloihin ei voida vaikuttaa, mutta työhyvinvointiin voidaan. Hoitotyön lähiesimiehen panostus omaan esimiestyöhön ja kiinnostuksen osoittaminen omien työntekijöiden jaksamista kohtaan kannattelee pitkälle.

Vaikka nämä tulokset olivat vain yhden organisaation tuloksia, niihin on helppo samaistua mahdollisista kulttuurisista eroista huolimatta. Vastaavanlainen analyysi oman yksikön työntekijöiden poissaolojen trendeistä saattaisi tukea hoitohenkilöstön resursointiin liittyviä haasteita. Äkillisistä poissaoloista ei koskaan päästä eroon, mutta osaan poissaoloista voit ehkä esimiehenä vaikuttaa!

Tuominen Outi, Sh, TtM, Tohtoriopiskelija
Turun yliopisto, Hoitotieteen laitos
ouantu@utu.fi

Lähteitä:

Ticharwa, M., Cope, V & Murray, M. 2018. Nurse absenteeism: An analysis of trends and perceptions of nurse unit managers. Journal of Nursing Management, https://doi.org/10.1111/jonm.12654
Dall´Ora, C., Griffiths, P., Ball, J., Simon, M & Aiken, L. 2015. Association of 12 h shifts and nurses' job satisfaction, burnout and intention to leave: findings from a cross-sectional study of 12 European countries. BMJ Open, 23(5). doi: 10.1136/bmjopen-2015-008331.
Ramin, C., Devore, E., Wang, W., Pierre-Paul, J., Wegrzyn, L & Schernhammer, E. 2015. Night shift work at specific age ranges and chronic disease risk factors. Occupational and environmental medicine, 72(2):100-107. doi: 10.1136/oemed-2014-102292