Tiedolla johtaminen potilasturvallisuudessa

Monimutkainen adaptiivinen järjestelmä – tällaisena tulisi nykypäivän terveydenhuoltojärjestelmä nähdä. Tutkijoiden piirissä asiasta on kehittynyt alati kasvava yksimielisyys 2000-luvun aikana, ja sen myötä terveydenhuollon organisaatioiden johtamiselle on nähtävissä selkeä muutostarve. Täysin ei perinteisiä johtamisteorioita tarvitse hylätä, mutta niiden rinnalle tulee nostaa adaptiivinen, eli mukautuva, sopeutuva ja joustava, johtamistapa. Aikaansa seuraava ja ammattitaitoinen johtaja hyödyntää siis monenlaisia lähestymistapoja johtaessaan organisaatiota.

Miksi haluamme nostaa keskusteluun uudenlaisen tavan tarkastella potilasturvallisuutta ja sen johtamista? Aloitetaan vaikka rahasta. Tarkemmin sanottuna 951 miljoonasta eurosta, vuodessa. Tämä on tutkimusten perusteella arvioitu haittatapahtumien kokonaiskustannus Suomen terveydenhuollolle. Luvusta puuttuvat kuitenkin kokonaan muun muassa vaikeammin arvioitavien läheltä piti -tilanteiden kustannukset. Summa on silti lähes kolmannes siitä summasta, joka oli Juha Sipilän hallituksen Sote-uudistuksen kolmen miljardin euron säästötavoite. Sote kaatui, mutta tarve säästöille ei kuitenkaan hävinnyt minnekään. Tässä hetkessä korostuu entisestään tarve ryhtyä toimeen eikä jäädä odottamaan vuosien kulutta ehkä valmistuvaa Sote-uudistusta. Panostamalla potilasturvallisuuteen säästöjä voidaan saada aikaan heti huomenna.

Monimutkaisen adaptiivisen järjestelmän käsite korostuu erityisesti potilasturvallisuuden yhteydessä ja saa aikaan pienten harmaiden aivosolujen kiihtyvää liikehdintää. Monimutkainen adaptiivinen järjestelmä määritellään ryhmäksi yksittäisiä toimijoita, joilla kaikilla on vapaus toimia tavalla, joka ei aina ole ennustettavissa. Lisäksi näiden toimijoiden toiminta on yhteydessä kaikkiin muihin toimijoihin niin, että heidän toiminnan kontekstinsa muuttuu toisen toimijan toiminnan pohjalta. Monimutkaista? Kyllä. Katsantokantoja avartavaa? Ehdottomasti. Kun asiaa todella pysähtyy ajattelemaan, niin väistämättä tulee miettineeksi, miten terveydenhuollon organisaatiota voi edes johtaa niin, että se muun muassa täyttää lainsäädännössä esitetyn vaatimukseen hoidon laadusta ja turvallisuudesta? Apuun tekisi vähintään mieli kutsua Hercule Poirot omien pienten harmaiden aivosolujensa kanssa.

Yhtälailla kuin monimutkaisen adaptiivisen järjestämän käsite, myös teoria potilasturvallisuuden jakamisesta Safety I:een ja Safety II:een, muuttaa tapaa ajatella potilasturvallisuudesta perustavanlaatuisesti. Safety I:ssä turvallisuus nähdään vaaratapahtumien mahdollisimman vähäisenä määränä. Ihmiset nähdään virheille alttiina yksilöinä ja turvallisuutta pyritään parantamaan esimerkiksi oppimalla virheistä ja panostamalla prosessien standardointiin. Käytännön esimerkkinä tästä toimivat vaaratapahtumailmoitus-järjestelmät ja niiden pohjalta tehty toiminnan kehittäminen. Johtamisen näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, että asioihin reagoidaan vasta niiden tapahduttua ja toimintaa tehdään turvallisemmaksi rakentamalla suojauksia tai poistamalla vaaratapahtumien syitä. Turvallisuus kaksi painottaa puolestaan yksilöiden kykyä mukautua ja hallita monimutkaisia tilanteita. Ihmiset nähdään resurssina, joka mahdollistaa organisaation joustavuuden ja resilienssin. Oleellista on keskittyä siihen, miten kaikesta huolimatta, ihmiset toimivat pääasiassa oikein. Safety II pyrkii parantamaan turvallisuutta selvittämällä sitä, mitkä asiat ovat menneet hyvin ja levittämällä hyviä käytäntöjä. Käytännön esimerkkinä tästä on Learning from Excellence ja resilienssin käsite. Johtamisen näkökulmasta Safety II tarkoittaa päivittäisen työn fasilitointia, tapahtumien ja kehityksen ennakointia ja kykyä säilyttää organisaation adaptiivisuus, jotta väistämättömiin yllätyksiin voidaan vastata tehokkaasti. Johtajan tehtävänä on siis varmistaa, että mahdollisimman moni asia menee oikein. Ollakseen turvallinen, organisaation tulee hyödyntää toiminnassaan sekä Safety I:tä että II:ta.

Eikä tässä vielä kaikki. Hyvä johtaminen ja johdon potilasturvallisuuteen sitoutuminen ovat välttämättömiä ehtoja turvallisen organisaation luomiseksi. Potilasturvallinen organisaatio syntyy vain hyvän potilasturvallisuuskulttuurin ansiosta. Hyvä potilasturvallisuuskulttuuri kehittyy kuitenkin vain, jos potilasturvallisuutta osataan johtaa. Johtaminen puolestaan vaatii tietoa sekä turvallisuudesta että johtamisesta, jotka molemmat ovat laajoja ja mielenkiintoisia tieteenaloja. Menetelmänä adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen yhdistelee erilaisia tutkittuun tietoon ja parhaaseen mahdolliseen näyttöön perustuvia johtamistapoja sekä potilasturvallisuutta lisääviä toimintamalleja, tiedostaen samalla epävarmuustekijöiden mahdollisuuden. Epävarmuustekijöiden huomiointi, toiminnan ketterä muuttaminen tarpeen niin vaatiessa ja jatkuva oppiminen ovat menetelmän ydin.  Kättä pidempää johtamiseen saa sisäistämällä adaptiivisen potilasturvallisuuden johtamisen periaatteet, joita on viisi. 1. Edistetään yhteisen turvallisuustahtotilan muodostumista. 2. Edistetään toimijoiden välistä vuorovaikutusta. 3. Edistetään toimijoiden kykyä tilannekohtaiseen itseorganisoitumiseen. 4. Rajataan toimintaa. 5. Ohjataan organisaatiota tavoitteellisesti. Jokaiselle edellä mainitulle periaatteelle on olemassa omat, tarkemmat käytännön toimintatavat.

Väestö ikääntyy ja ihmiset elävät yhä pidempään. Sairastuvuus lisääntyy ja sen myötä terveyspalveluiden käyttö. Jos terveydenhuollon toimintaa ei saada muutettua turvallisemmaksi, lisääntyvät myös hoidosta aiheutuneet vaaratapahtumat.  Näin ollen taloudellisten haittojen lisäksi vaaratapahtumista aiheutuneet inhimilliset kärsimykset lisääntyvät. Ja tätä ei missään nimessä voida hyväksyä nykypäivän terveydenhuollossa, jossa on käytössä enemmän näyttöön perustuvaa tietoa kuin koskaan aikaisemmin. Laadukkaampaa, turvallisempaa ja vaikuttavampaa hoitoa voidaan tuottaa vain, jos johtajat ja esimiehet ovat rohkeasti avoimia uudelle tavalle hahmottaa ja ymmärtää organisaatiota, potilasturvallisuutta ja johtamista, ja hyödyntävät tarjolla olevaa tietoa systemaattisesti. Ja ihan oikea arvo, sitä on potilasturvallisuuden oltava terveydenhuollossa, ihan jokainen päivä.

Kirjoittajat

Kirsi Grym, TtK, Th, Sh, TtM-opiskelija

Hoitotieteen laitos, Turun yliopisto

s-posti: kikagr(at)utu.fi

Karoliina Marjaniemi, TtK, Sh, TtM-opiskelija

Hoitotieteen laitos, Turun yliopisto                                                                                        s-posti: mikasu(at)utu.fi

Lähteet

Braithwaite J, Churruca, K, Ellis L.A, Long J, Clay-Williams R, Damen N, Herkes J, Pomare C, & Ludlow K. 2017. Complexity Science in Healthcare – Aspirations, Approaches, Applications and Accomplishments: A White Paper. Australian Institute of Health Innovation, Macquarie University, Sydney, Australia. http://aihi.mq.edu.au/resource/complexity-science-healthcare-white-paper /21.2.19.

Hollnagel E, Wears R.L, & Braithwaite J. 2015. From Safety-I to Safety-II: A White Paper. The Resilient Health Care Net. University of Southern Denmark, University of Florida, USA, and Macquarie University, Australia. https://www.england.nhs.uk/signuptosafety/wp-content/uploads/sites/16/2015/10/safety-1-safety-2-whte-papr.pdf /21.2.19.

Järvelin J, Haavisto E & Kaila M. 2010. Potilasturvallisuuden kustannukset. Suomen Lääkärilehti 65 (12): 1123–1127.

Pietikäinen E, Heikkilä J & Reiman T. (toim.) 2012. Adaptiivinen potilasturvallisuuden johtaminen. VTT Technology 58, Espoo. https://www.vtt.fi/inf/pdf/technology/2012/T58.pdf  /21.2.19.

Terveydenhuoltolaki 2010/1326. https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2010/20101326 / 21.2.19.