Sosiaali- ja terveysalalla on jo nyt pula työvoimasta ja tämä pula on
pahenemassa. Vuoteen 2025 mennessä tarvitaan 227 000 sosiaali- ja terveysalan
työntekijää täyttämään työpaikkoja, kun palveluiden tarve kasvaa ja
ammattilaisia poistuu työelämästä. Vuoteen 2025 mennessä eläkkeelle on arvioitu
siirtyvän 70% ylihoitajista, 47% perus- ja lähihoitajista ja 36%
sairaanhoitajista.1 Samanaikaisesti 26–37% nuorista sairaanhoitajista
harkitsee uran vaihtoa.2 Palveluiden tarve on kasvussa ja kilpailu
osaavasta hoitotyövoimasta kovenee. Miten tämä yhtälö voi toimia? Ellei
muutosta tapahdu, niin yhtälö ei toimi. Terveyspalvelujärjestelmän yksi
suurimmista haasteista onkin tuottaa riittävästi laadukkaita palveluita yhä
pienemmillä henkilöstövoimavaroilla.
Millä ihmeellä saamme työvoiman pysymään hoitoalalla ja miten voimme motivoida
uusia ihmisiä alalle myös tulevaisuudessa? Vastaavaan ilmiöön kiinnitettiin huomiota
Yhdysvalloissa jo 1980-luvulla, jolloin tähän uhkaan tartuttiin arvioimalla
tulevaisuuden tarpeita ja selvittämällä keinoja riittävien henkilöstömäärien
varmistamiseksi sairaaloissa. Ratkaiseviksi tekijöiksi ilmenivät asiat, jotka saivat
hoitohenkilöstön viihtymään työssään ja jotka tekivät työpaikasta halutun.
Tämän oivalluksen seurauksena kehittyi magneettiohjelma, jonka avulla tänä
päivänä pyritään vetovoimaisiin työpaikkoihin koko terveyspalvelujärjestelmässä.3
Vastaavanlainen huoli työvoimapulasta hoitoalalla syntyi myös Euroopassa. Huoli
käynnisti Euroopan Unionin rahoittaman kansainvälisen tutkimushankkeen nimeltä RN4CAST,
jonka tarkoituksena oli kehittää sairaanhoitajien työvoimatarpeen suunnittelu-
ja ennakointimalleja hoitotyön johtamisen tueksi ja hoitotyön voimavarojen
parempaa kohdentamista varten.4 Mallit eivät kuitenkaan ole avuksi,
ellei alalla ole työvoimaa. Suomessa tilannetta on muun muassa pyritty
edistämään kansallisella toimintaohjelmalla vuosina 2009-20115,
mutta tästä huolimatta työvoimapula on ilmeinen.
Työolosuhteilla on vaikutus sekä hoitohenkilöstön että potilaiden kokemaan
hoidon laatuun6,7 ja sairaanhoitajien työkuormituksen ja
koulutustason on todettu vaikuttavan suoraan potilaiden kuolleisuuteen
sairaalassa.8 Työoloja parantavat esimerkiksi sopiva henkilöstömitoitus
ja hoitohenkilöstön mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhönsä, ja nämä taas
vaikuttavat hoitotyön tuloksiin.8, 9 Näin ollen työolosuhteita
parantamalla voidaan edistää hoidon laatua, potilasturvallisuutta, potilastyytyväisyyttä
ja hoitohenkilöstön työssä viihtymistä.
Terveyspalvelujärjestelmän hoitotyön työvoiman turvaamiseen täytyy välittömästi
panostaa, koska vaikutusten näkyminen vie aikaa. Hoitotyön työvoimapulaan
voidaan vastata hoitotyön strategialla jokaisessa organisaatiossa. Tämä
edellyttää vahvaa hoitotyön johtajan asemaa organisaation ylimmällä tasolla. Jokaisen
organisaation tulisikin juuri tästä syystä tarkastella omaa strategiansa – näkyykö siinä osaavan ja riittävän hoitohenkilöstön
varmistaminen tulevaisuudessa? Strategia ei yksinään kuitenkaan ratkaise
ongelmia, ellei tavoitteisiin tähtääviä toimenpiteitä käytännössä toteuteta. Hoitotyön
johtajilla on siis tärkeä tehtävä laadukkaan toiminnan mahdollistajana organisaation
jokaisella tasolla.
Tietoyhteiskunnan kehityksen myötä elämme jatkuvassa muutoksessa. Mikään ei
ole niin kuin ennen, eikä mikään ole pysyvää. Vastaavasti hoitotyö kehittyy
uuden tiedon myötä. Osaava henkilöstö hakeutuu sinne, missä on hyvät työolot – henkilöstö hakeutuu vetovoimaisiin työpaikkoihin. Tämä heijastuu hoidon laatuun ja potilaiden tyytyväisyyteen.
Laura-Maria Murtola
Sairaanhoitaja, TtM
Hoitotieteen laitos
Lääketieteellinen tiedekunta
Turun yliopisto
lmemur@utu.fi
Lähteet
1.
Koponen E-L, Laiho
U-M, Tuomaala M. Mistä tekijät sosiaali- ja terveysalalle - työvoimatarpeen ja
-tarjonnan kehitys vuoteen 2025. Työ- ja elinkeinoministeriö. TEM analyysejä
43/2012.
2.
Flinkman M. Young registered nurses’ intent
to leave the profession in Finland – a mixed-method study. Annales Universitatis
Turkuensis D 1107. 2014. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-29-5694-4
3.
American Nurses
Credentialing Center. 2014. ANCC Magnet recognition program. http://www.nursecredentialing.org/Magnet
4.
Sermeus W, Aiken LH,
Van den Heede K, Rafferty AM, Griffiths P, Moreno-Casbas MT et al. Nurse forecasting in Europe
(RN4CAST): Rationale, design and methodology. BMC Nurs. 2011 Apr;18(10):6.
5.
STM 2009.
Johtamisella vaikuttavuutta ja vetovoimaa hoitotyöhön: Toimintaohjelma 2009 –
2011. Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja 2009:18
6.
Aiken LH, Sermeus W, Van den Heede K, Sloane
DM, Busse R, McKee M et al. Patient
safety, satisfaction, and quality of hospital care: cross sectional surveys of
nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ. 2012
Mar 20;344:e1717.
7.
Tervo-Heikkinen T,
Partanen P, Aalto P, Vehviläinen-Julkunen K. Nurses' work environment and
nursing outcomes: a survey study among Finnish university hospital registered
nurses. Int J Nurs Pract. 2008 Oct;14(5):357-65.
8.
Aiken, LH, Sloane, DM, Bruyneel L, Van den
Heede K, Griffiths P, Busse R, et al.
Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries:
a retrospective observational study. The Lancet. 26 February 2014. doi:
10.1016/S0140-6736(13)62631-8. [Epub ahead of print]
9.
Tervo-Heikkinen T,
Kiviniemi V, Partanen P, Vehviläinen-Julkunen K. Nurse staffing levels and
nursing outcomes: a Bayesian analysis of Finnish-registered nurse survey data.
J Nurs Manag. 2009 Dec;17(8):986-93.